实体书店加速裂变，但并非简单复制门店!

发布时间：2020-06-01 20:31 来源：未知作者：haomeigs

实体书店从单一品牌到多品牌，是基于需求细分而带来的用户、
模式与运营的细分。新华文轩实体书店的子品牌矩阵已初步形成，
并随业务发展逐步明晰了各自的成长路径。疫情带来的市场变化，
意味着书店需要加速裂变，但绝非实体门店的简单复制。

对于用户裂变，新华文轩实体书店全年客流量上千万人次，会员超过80万人，
储值卡持有者超过60万人，我们一直在思考的问题是如何利用用户价值？
书店的多品牌化，只是线下用户细分的第一步。
我们还需持续制造内容来精准沟通，将用户进一步分拆裂变为多个社群，
既为线上线下相互导流，又为运营提供精准的数据支撑。

以Kids Winshare文轩儿童书店为例，
项目至启动之初便以亲子阅读作为流量入口，在一年时间里通过线下门店导流、
线上内容转化等方式已积累10万用户。通过精准用户画像发现，
10万用户中95%居住在成都高新区，72.48%为女性，26-35岁占55.51%。
亲子阅读是共性话题，但又分为对烘焙、摄影、减肥、美容、健身等感兴趣
的多类话题客群，目前运营20个社群。

对于渠道裂变，疫情之下，开辟线上业务已成为行业共识，
但差异在于如何基于自身优势构建模式。

新华文轩实体书店的特点为：门店多、省市县三级网点布局、客户复购率与提袋率高。
在新的市场环境下，可将以上特点转化为：线下低成本获客、
门店库存可实现同城即刻配送、客户转化率高、转化成本低的优势。

将原本标准、统一的实体门店转化为：以子品牌为单位，
多个细分社群蓄客+多个线上渠道销售（有赞、美团、微信小程序等）
+多个线下门店销售+多个人员分销（人人都是分销员、人人都是快递员）相结合的模式。

对于团队裂变，我们有2400名员工，既是人力成本，更是人力资源。
就像用户需求差异化一样，不同员工的诉求也不尽相同。
将员工分拆并满足其需求，是将人员转化为资源的根本。

让门店员工不再是图书搬运工。通过持续开展 “实体人才发展计划“，
在门店一线员工中选拔培养选品师，构建选品、陈列、推荐能力；
通过分销员制度，让每个员工都可以有自己的店铺，实现分销和配送；
面对疫情恢复期的冗员问题，可实施异业合作的人才共享计划，
既让员工可利用空闲时间创收增效，
又让企业为休班员工带来更多的工作内容、合理转化成本。

让年轻经营管理骨干尽快上岗历练。启动“高潜力员工成长计划”，
选拔储备年轻业务骨干。通过关键岗位的轮岗、退出等方式，
逐步解决管理干部青黄不接的问题。

让外部人才不仅能进得来，更能留得住。疫情既让我们面临危机困境，
又给我们提供了从其他行业引进优秀人才的机会。
根据实体书店线上线下融合发展的需要，结合自身短板，
计划从互联网企业引进“线上运营”专业人才、
从媒体和同行引进“营销策划”专业人才。
如果说引进人才是资本和机会的碰撞，那留住人才就是机制和成就事业的组合，
尤其是90后们对职业发展、被企业认同、团队氛围都有更高的要求。
给一个平台、赋予一份对等的责权利、成就一个人的事业，方能留住人才。

豪镁，专注书店设计、书店装修、书店书架、图书馆设计 让中国的复合式文化空间更美好！

上一篇：何为价值营销陈列，书店该好好研读！下一篇：顾客光看不买？商品陈列道具你用对了吗！

我们的服务

致力于为书店、图书馆、文旅文创店、商业空间·提供一站式解决方案和全方位定制服务

咨询热线137 1173 9029