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书店设计之如何通过赋能增长店铺

发布时间：2019-06-15 18:26 来源：未知作者：haomeigs

在国人越来越谈的多的品牌和流量后，企业如何拉动增长

书店应该颠覆以往的增长模式，应该从中心化媒体到去中心化式赋能

我们知道，过去工业化时代经营产品的公司，增长方式主要是借助中心化媒体的力量，

通过广告去影响人的认知，再借助渠道去直接触达消费者。

或许我这么和你说，你会觉得很抽象，

其实现在就是是去中心化的媒介时代，真正的用户资源都存储在一个个去中心化的节点里，

存在于一个人的微信好友里，存在于一个街区的门头店里，存在于一个抖音的网红里，存在于一个兴趣社群里……

高盈利的书店就是这么做的，它主要的增长方式就是通过赋能别人开店，借助每个加盟店主的力量去增长。

比如豪镁打造的韬智书店。都是全国连锁，让别人加盟他们！

类似于云集借助了每个想开微店卖东西的人的力量；拼多多借助了每个想拼团的人的力量；加盟书店就是借助了中国那些有点资源、有时间又想开小店的人的力量。

要靠赋能来增长，其实需要回答一个关键的问题：作为一个想开一家像韬智书店的人，

我凭什么不自己干，非要加盟呢?

很简单，因为你需要这个平台帮你去做以用户为中心的策划，并且实现这个策划。书店设计

如果你自己开店，你难以知道到底应该在这个区域策划什么主题，

是料理还是旅行?即使你知道这里应该摆放料理书籍，也不知道应该放相关的什么书籍、

CD、DVD甚至是做料理用的锅最能达到推荐的效果，

更是难以整合这么多复杂的供应链，很难一个个去采购。

而已经成规模并且开了很多家书店背后的公司 —— 都是策划公司。比如诚品书店，

它通过RFID、借书证等方式，了解每个用户在每家店的习惯，

积累了数据，可以告诉你这个街区、这个时节的旅行主题应该放一本挪威旅行的书，

旁边还可以放一个来自挪威的明信片，顺便销售，并且通过一套强大的订货系统直接帮你完成订货。

所以，从某个角度来说，有些书店的本质上并不是一家开线下店的公司，它本质上是一家数据驱动的咨询公司。

它不是通过开店来赚钱的，而是通过规模化地赋能—— 即帮每个想开书店的人策划具有独特体验的书店来赚钱。

赋能的本质：有些内部可以做的事情也可以请外面的专业的行家来做！

对一个企业来说，赋能式增长，就是把自己打造的一部分内部能力，

变成通用平台外部化给别人(比如阿里把信用体系外部化给商家;比如云集把开店能力外部化给微商。

这也意味着，要做赋能，企业就不能什么都做，必须聚焦于自己真正能有效外部化的那部分能力上。

茑屋书店母公司就极其简单和聚焦，只聚焦于非常少数的、真正困难并且有核心价值、

有复利的事情上，并用这个给别人赋能，

并且主动放弃去做哪些不能因为数据和策划能力而产生价值的事情。

比如它不做选址、不卖地、不做装修(装修部分只是给你做培训)、

不做送货，甚至连收货款这种让人垂涎的事情都不做——每个加盟书店直接把货款给供应商，

茑屋书店不经受货款，它只赚给加盟商的咨询费(以抽成等方式)。

它非常聚焦于数据化运营，靠这种数据化能力帮助每个想开书店的人输出生活方式策划，

所以它的增长有非常高的杠杆。就像茑屋书店创始人增田宗昭说的：

“我们是企划公司，需要不断挑战，让加盟商愿意付钱买企划。”

这里插一句，反观大多数公司，在靠一个点子成功后，就沉迷于赚最容易赚的钱，

丧失了聚焦去打造这种核心竞争力机会。

比如国内很多零售公司本质上是做地产的公司，因为地产的钱多容易赚;

很多公司收了货款后拿着应付账款趴在账上，不给人家，把这些钱拿去做金融又轻松赚一笔。

而一个依靠赋能式去增长的公司，如果什么都做，什么钱都赚，

就一定会丧失整体模型的简洁性，牺牲掉打造核心赋能能力的机会。

不要为了赚钱而赚钱，应该为了你的核心竞争力赚钱，不停的升级优化！

赋能与传统的品牌加盟的区别在哪？

传统的品牌授权加盟，还是依靠中心节点产生的流量(通过广告塑造的品牌，

然后把这个东西租给别人的用——它的关键是控制

每个加盟节点的表现(比如你加盟我的牌子不能做太差以砸了我的牌子

而赋能的关键则在于帮助每个加盟节点提升它的表现，比如通过数据帮助你优化能力，更好地服务于你的顾客。在此希望，中国越来越多的书店，可以让手上有些资源和时间的人来加盟你的书店，希望中国的书店遍地开花！ 豪镁，让中国复合式文化空间更美好！专注书店设计、书店装修、书店书架，等一站式服务

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